Co mają wspólnego koty z prawnikami i prawniczkami, czyli o zarządzaniu kancelarią…
Prawniczko (i Prawniku też)
Na jednym z mastermindów jedna z uczestniczek, partnerka zarządzająca, powiedziała coś, co zawisło w powietrzu jak pyłek kurzu w promieniu wiosennego słońca, przez jeszcze nieumyte, zimowe okno.
Rozmawialiśmy o trudnych decyzjach w kancelarii, o tym, jak się je komunikuje i jak zespół na nie reaguje. I wtedy ona, z rozbrajającą szczerością, powiedziała:
„Wiecie, co jest najdziwniejsze? Ja formalnie tą kancelarią zarządzam. A mimo to przy każdej ważnej decyzji muszę każdego osobno przekonywać, jakbym nie miała żadnej władzy.”
Inni pokiwali głowami. Bez zaskoczenia. Ze zrozumieniem.
I właśnie to zdanie przypomniało mi się, kiedy kilka tygodni temu trafiłam na rozdział z Oxford Handbook of Professional Service Firms, który powinien przeczytać każdy, kto zarządza kancelarią albo zastanawia się, jak to zarządzanie naprawdę działa. Napisały go Laura Empson i Ann Langley, dwie czołowe badaczki, które przez lata analizowały jedno: jak właściwie wygląda przywództwo w firmach usług profesjonalnych, do których należą kancelarie prawne?
Odpowiedź jest krótka. I trochę niekomfortowa.
W kancelarii nie możesz rządzić. Możesz tylko wpływać.
Dlaczego tak jest
Empson i Langley piszą wprost: autorytet lidera w firmie usług profesjonalnych jest partnerski i… kruchy. Partner zarządzający może zostać wybrany przez wspólników, ale może też zostać przez nich odwołany. Może prowadzić tylko wtedy, kiedy inni zgadzają się za nim lub za nią iść.
Dlaczego tak jest? Bo w kancelarii największym zasobem nie jest biuro, nie jest marka. Największym zasobem jest wiedza i relacje z klientami, które należą do konkretnych prawników, nie do kancelarii jako instytucji. Każdy partner, każda partnerka, każdy ekspert z ugruntowaną pozycją rynkową doskonale o tym wie. I to przekłada się bezpośrednio na to, jak reaguje na próby zarządzania z góry.
Tu właśnie zaczyna się temat, który poruszamy na warsztatach
🎓 Fresh from Harvard: Ludzie i pieniądze w kancelarii
Bo jedną z rzeczy, które kancelarie robią najczęściej źle, jest projektowanie systemów wynagrodzeń i rozliczeń między wspólnikami w oderwaniu od tego, jak naprawdę działa wpływ w środowisku prawniczym. Jeśli zarządzasz kancelarią i czujesz, że gdzieś tu masz wyzwanie, to właśnie o tym porozmawiamy.
Trzy źródła wpływu, których nie ma w opisie stanowiska
Empson i Langley zidentyfikowały trzy źródła, z których lider kancelarii może czerpać realny wpływ. Uprzedzam, że za chwilę pojawią się angielskie pojęcia. Przepraszam za to z góry, ale tłumaczenia, które próbowałam, brzmiały gorzej niż oryginały. Postaram się każde z nich od razu opisać byś nie miał/a dyskomfortu.
Pierwsze źródło to wiedza i pozycja zawodowa. W środowisku, które z natury jest merytokratyczne, autorytet wynika z tego, czy naprawdę jesteś dobra lub dobry w tym, co robisz. Badaczki zauważają, że liderzy, którzy całkowicie oderwali się od praktyki i stali się wyłącznie zarządzającymi, tracą grunt pod nogami. Najlepszy prawnik obsługujący transakcje ma więcej do powiedzenia niż najlepszy manager z zewnątrz, nawet jeśli ten manager ma lepszy tytuł na wizytówce. życie… 🤷🏼♀️
Drugie to umiejętności polityczne, i tu mam na myśli coś bardzo konkretnego, nie manipulację. Chodzi o zdolność do budowania porozumienia, rozmawiania z kluczowymi osobami, rozumienia, kto ma realny wpływ w kancelarii (co nie zawsze pokrywa się ze stanowiskiem), i wypracowywania decyzji przez konsensus. Badaczki opisują to jako covert leadership, czyli przywództwo niewidoczne, które działa przez rozmowy, słuchanie i usuwanie przeszkód, a nie przez zarządzenia. Przy czym lider często nie decyduje, kto zbiera chwałę. Czasem najskuteczniejszym ruchem jest właśnie ustąpienie pola.
Trzecie źródło to osobiste ucieleśnienie wartości. W środowisku, gdzie wszyscy są wysoce wykwalifikowani i przyzwyczajeni do autonomii, ogromne znaczenie ma to, kim jesteś, nie tylko co mówisz. Czy zachowujesz się tak, jak oczekujesz od innych? Czy sposób, w jaki traktujesz ludzi na co dzień, jest spójny z tym, czego wymagasz od zespołu? Badaczki cytują opis jednego z partnerów założycieli słynnej nowojorskiej kancelarii: “wpadał do wszystkich gabinetów niemal codziennie, rozmawiał, pytał o zdanie i nawet młodym aplikantem dawał poczucie, że ich głos się liczy” To jest właśnie ten trzeci rodzaj wpływu. Nie procedury, nie maile z poleceniami, tylko obecność i spójność.
To nie jest tylko problem partnerek i partnerów zarządzających
I tu chcę się zatrzymać, bo ten newsletter czytasz niezależnie od tego, czy zarządzasz kancelarią, czy pracujesz jako prawniczka in-house, czy jesteś na początku kariery w korporacyjnej firmie.
Mechanizmy wpływu opisane przez Empson i Langley działają na każdym poziomie hierarchii. Jako seniorka lub senior możesz budować swój autorytet przez coaching młodszych kolegów i koleżanek, przez championing, czyli promowanie nowych inicjatyw w ramach firmy, przez to, jak się zachowujesz kiedy nikt na Ciebie szczególnie nie patrzy. Jako in-house możesz mieć realny wpływ na to, jak dział prawny jest postrzegany wewnątrz organizacji, niezależnie od tego, czy masz tytuł dyrektora czy nie.
Autorytet w środowisku prawniczym rzadko wynika z tytułu. Częściej wynika z tego, kto jest naprawdę godny zaufania, kto dowozi, kto tłumaczy trudne rzeczy w zrozumiały sposób i kto pamięta, że po drugiej stronie stołu jest człowiek.
Zaganianie stada kotów 🐈🐈⬛
W anglojęzycznej literaturze zarządzanie profesjonalistami jest często porównywane do herding cats, czyli zaganiania stada kotów. Kto miał kiedykolwiek kota, wie, że to trafna metafora. Koty mają własne zdanie, własne priorytety i własną ocenę sytuacji. Możesz im kazać, ale to nie gwarantuje, że zrobią. Możesz je zachęcić, stworzyć warunki, w których same zdecydują, że chcą iść w tym samym kierunku co Ty, i wtedy zrobią, czasem nawet więcej niż prosiłaś.
Empson i Langley nie mówią, że to jest złe. Mówią, że to jest po prostu specyfika firm, gdzie głównym zasobem są ludzie i ich wiedza. I że liderzy, którzy to rozumieją i uczą się wpływać zamiast rozkazywać, budują miejsca, do których naprawdę warto należeć.
A w kontekście tego, co pisałam w poprzednim newsletterze o tym, dlaczego prawnicy odchodzą nawet po podwyżkach, wszystko zaczyna się układać w spójny obraz.
Ebooka 📚 Kancelaria, która zarabia
napisałam z myślą o prawniczkach i prawnikach, którzy czują, że gdzieś między dobrą pracą a dobrym zarobkiem jest jakaś luka, której nie potrafią nazwać. Jeśli nie wiesz, skąd brać klientów i każdy miesiąc zaczyna się od niepewności, jeśli widzisz, że inni prawnicy są widoczni online, ale nie wiesz od czego zacząć, jeśli masz wrażenie, że „sprzedawanie” usług prawnych jest czymś nie na miejscu, a jednocześnie klientów potrzebujesz, jeśli czujesz, że konkurencja robi to lepiej i nie wiesz, jak się wyróżnić, to właśnie dla Ciebie.
Kilka pytań, z którymi warto zostać
Czy w Twojej kancelarii lub firmie decyzje są podejmowane przez jedną osobę i ogłaszane reszcie, czy raczej wypracowywane wspólnie, nawet jeśli to trwa dłużej?
Czy liderzy w Twoim środowisku pracy mają autorytet, bo mają stanowisko, czy dlatego, że naprawdę zasługują na zaufanie?
I pytanie, które zadałam sobie po przeczytaniu rozdziału Empson i Langley: czy ja sam/a buduję swój wpływ na trwałych podstawach, czy głównie na tytule i strukturze, która jutro może wyglądać zupełnie inaczej?
🧘🏻♀️ Joga dla prawniczek
Empson i Langley piszą, że lider kancelarii musi być obecny, słuchający, gotowy na długie rozmowy i budowanie porozumienia krok po kroku. To wymaga energii. A energię trzeba skądś brać. Jeśli szukasz przestrzeni, gdzie możesz odpocząć i spędzić czas w gronie życzliwych prawniczek, które doskonale rozumieją, czym jest praca w kancelarii, zapraszam.
Pozdrawiam Cię ciepło,
Kamila
Źródło: Empson, L. i Langley, A., „Leadership and Professionals: Multiple Manifestations of Influence in Professional Service Firms”, w: Oxford Handbook of Professional Service Firms, Oxford University Press, 2015.
