Czy prawniczki i prawnicy potrafią (i lubią) zarządzać ludźmi?
Prawniczko i Prawniku też,
W tym tygodniu zakończyłam ważny etap mojej pracy naukowej. Przeprowadziłam ostatni wywiad do mojego doktoratu i artykułów naukowych. Przez ostatnie 5 mięsięcy rozmawiałam z 25 partnerami i partnerkami zarządzającymi średnich i dużych polskich kancelarii. Każdy z wywiadów trwał między 2 a 4 godziny.
Jaki mam obraz branży prawniczej po tych dziesiątkach godzin rozmów? Bardzo złożony. Niektóre rzeczy, były zgodne z moimi przewidywaniami, a niektóre bardzo mnie zaskoczyły.
Zanim jednak przejdę do tematu przywództwa w kancelariach, chcę Ci napisać o kilku istotnych rzeczach.
1️⃣ W poznańsko – wrocławsko – warszawskim zespole naukowców i naukowczyń przeprowadzamy badanie, którego wyniki wykorzystamy w artykułach naukowych. Jeden z nich będzie dotyczył, tego, jak zaawansowane jest korzystanie z AI przez branżę prawniczą w Polsce – mamy analogiczne dane międzynarodowe i będziemy je porównywać.
Czy możesz proszę uzupełnić naszą ankietę?
Zajmie Ci to około 15 minut. Ankieta jest anonimowa.
Byłoby wspaniale, gdybyś rozesłała lub rozesłał tę ankietę u siebie w kancelarii lub zespole prawnym, lub po prostu do znajomych prawników i prawniczek.
Bardzo, bardzo, bardzo Cię o to proszę 🙏
i z góry bardzo dziękuję za każdą uzupełnioną ankietę.
2️⃣ Jeśli Twoim postanowieniem jest od września zacząć budować markę osobistą, to mam coś dla Ciebie.
Mój bestsellerowy program, z którego skorzystało kilkadziesiąt prawniczek i kilku prawników
Marka osobista prawniczki w 4 miesiące
możesz kupić o połowę taniej tylko do końca sierpnia
📌 Interesuje mnie to! Chcę znać szczegóły
3️⃣ Na jesieni ruszają nowe grupy mastermind.
Zobacz, co o mastermindzie powiedziała Marzena Rosler-Borakiewicz , jedna z uczestniczek wiosennej edycji:
Marzena Rosler-Borakiewicz
Filipiak Babicz Legal
Największą wartością programu było dla mnie połączenie perspektywy biznesowej, przywódczej i osobistej. Rozmawialiśmy o zarządzaniu kancelarią, budowaniu zespołu, wycenach usług, systemach partnerskich, komunikacji, budżetowaniu, rozliczalności, specjalizacji i rozwoju lidera. Mastermind przypomniał mi, że rozwój kancelarii to nie tylko wzrost skali, liczby spraw czy przychodów, ale także tworzenie przejrzystych zasad, podejmowanie odważniejszych decyzji, wzmacnianie odpowiedzialności i budowanie kultury, w której ludzie rozumieją sens swojej pracy oraz jej wpływ na całość organizacji.
Po programie patrzę na kancelarię systemowo, stawiając pytanie: jaki model organizacji chcemy budować i jakie decyzje powinny z tego wynikać.
Ważnym obszarem, który poruszaliśmy w ramach grupy mastermindowej, było przywództwo. W dużej kancelarii łatwo wejść w rolę osoby, która „trzyma wszystko” i próbuje nadawać tempo całej organizacji własną energią, a przecież dojrzałe zarządzanie wymaga nie tylko sprawczości, lecz także oddawania odpowiedzialności, budowania struktur, wzmacniania innych osób i prowadzenia potrzebnych, choć nie zawsze łatwych rozmów.
Szczególnie doceniłam formułę mastermindu – regularną, praktyczną i opartą na doświadczeniu osób mierzących się z podobnymi wyzwaniami. Siła programu polegała nie na gotowych rozwiązaniach, a na rozmowie, konfrontowaniu perspektyw, trafnych pytaniach i uczciwym przyglądaniu się własnym decyzjom. W grupie partnerów i osób zarządzających kancelariami można było zobaczyć, że wiele pozornie indywidualnych dylematów jest częścią szerszej rzeczywistości zarządzania firmą prawniczą. Ta świadomość daje ulgę, ale też mobilizuje do dojrzalszych decyzji i ich realnego wdrażania.
Bardzo ważna była dla mnie atmosfera oparta na zaufaniu, szczerości i braku rywalizacji. To była przestrzeń, w której można było mówić nie tylko o sukcesach, ale także o wątpliwościach, przeciążeniu, błędach i sytuacjach bez prostych odpowiedzi. W środowisku prawniczym, zwłaszcza na poziomie właścicielskim i partnerskim, taka otwartość jest rzadka, a jednocześnie niezwykle rozwojowa. Pozwala wyjść z samotności lidera, nazwać rzeczy po imieniu i spojrzeć na własną kancelarię z potrzebnego dystansu.
Dla mnie był to również program osobisty. Przypomniał mi, że rozwój lidera nie polega wyłącznie na zdobywaniu kolejnych kompetencji, lecz także na większej samoświadomości, rozumieniu własnych schematów działania, granic, obaw i odpowiedzialności.
Polecam ten program osobom, które zarządzają kancelariami lub realnie współtworzą ich rozwój i czują, że dotychczasowy sposób działania wymaga uporządkowania, pogłębienia albo aktualizacji. To propozycja dla tych, którzy nie szukają prostych instrukcji, lecz są gotowi zadawać sobie trudne pytania o ludzi, kulturę organizacyjną i własną dojrzałość przywódczą.
Z perspektywy czasu widzę Mastermind Kamili Kurkowskiej jako przestrzeń, która nie daje gotowych odpowiedzi na każde pytanie, a pomaga lepiej zadawać te właściwe. A w zarządzaniu kancelarią to ważne, bo kiedy lider zaczyna myśleć klarowniej, odważniej rozmawiać i konsekwentniej działać, zmienia się nie tylko jego sposób pracy – zaczyna zmieniać się cała organizacja.
Jeśli czujesz, że mastermind, to jest coś dla Ciebie, to szczegóły znajdziesz tutaj:
Jak widzisz temat przywództwa i rozwoju (w) kancelarii, to jeden z istotnych tematów, które poruszamy podczas mastermindów.
Dlaczego to takiego istotne? Dlaczego przywództwo w kancelariach jest inne?
Strzał w dziesiątkę, czy strzał w stopę
Zanim odpowiem, czemu zarządzanie prawnikami i prawniczkami jest inne muszę Cię wprowadzić w jedno pojęcie z mojego doktoratu. Wybacz anglicyzm, już tłumaczę: kancelaria prawna to tak zwana professional service firm, czyli firma usług profesjonalnych. To nie jest fabryka, nie jest sklep, nie jest nawet zwykła firma usługowa. To organizacja rządząca się zupełnie inną logiką, bo jej najważniejszym i jedynym prawdziwym kapitałem są ludzie. W literaturze naukowej opisuje się to dosadnie: to aktywa, które każdego wieczoru zjeżdżają windą w dół i wcale nie muszą wrócić następnego dnia rano. Spróbuj zarządzać czymś takim tak, jak zarządza się linią produkcyjną.
Do tego dochodzi coś, co badacze nazywają nieprzejrzystą jakością usługi. Klient bardzo rzadko jest w stanie ocenić, czy dostał dobrą usługę prawną, ani przed, ani nawet po jej wykonaniu. Więc zamiast twardej oceny jakości, liczy się reputacja, marka, zaufanie. A prawnicy budują swoją tożsamość zawodową w dużej mierze poza kancelarią, czyli na studiach, na aplikacji, działając w samorządzie zawodowym lub na uczelni. Oczekują więc ogromnej autonomii, zarówno co do tego, nad czym pracują, jak i jak pracują. I to sprawia, że klasyczne „wydaj polecenie i kontroluj” w kancelariach po prostu się nie sprawdza. Jako lider możesz komuś kazać zostać do dwudziestej drugiej. Ale nie możesz kazać mu myśleć twórczo ani czuć się częścią czegoś większego.
Teraz dochodzimy do sedna problemu z przywództwem. W typowej kancelarii ta sama osoba, czyli partner, jest jednocześnie właścicielem, ekspertem obsługującym klientów i osobą, która ma zarządzać zespołem, a dodatkowo jeszcze tę pracę musi pozyskać. Nie zamienia jednej roli na drugą, tylko dźwiga wszystkie naraz. Ma bardzo dużo na talerzu. Brzmi znajomo?
Co więcej, do tej niesłychanie złożonej roli nikt prawniczki i prawników nie przygotowuje. Awans na partnera opiera się niemal wyłącznie na doskonałości merytorycznej i umiejętności pozyskiwania klientów. Nie na kompetencjach menedżerskich. Więc osoby, które nagle zaczynają zarządzać kilkuosobowym zespołem, często robią to bez żadnego przygotowania, uczą się w boju, metodą prób i błędów, często kosztem ludzi, którymi zarządzają.
I na koniec to, co moim zdaniem najważniejsze. W kancelarii władza jest rozproszona między wspólników, którzy mają silną tożsamość zawodową i stosunkowo łatwo mogą odejść razem z klientami do konkurencji. W takich warunkach klasyczne, hierarchiczne przywództwo oparte na formalnej władzy po prostu nie działa, a często jest wprost odrzucane. Dlatego skuteczne przywództwo w kancelarii nie polega na przełamywaniu oporu siłą, tylko na budowaniu autorytetu merytorycznego, relacji i konsensusu.
Od czego zacząć
Kiedy otrzymałam od Wydawnictwo C.H.Beck egzemplarz recenzencki książki:
Przywództwo dla prawników. Praktyczne narzędzia do skutecznego zarządzania zespołem – Sally Sanderson
Otworzyłam książkę z dużą ciekawością. Nie jest to pozycja naukowa. Bardziej praktyczny przewodnik, o ile w temacie przywództwa można mówić o przewodnikach. Myślę, że jest to pozycja od której warto zacząć jeśli szykujemy się do objęcia roli liderskiej albo jeśli ktoś już ma doświadczenie jako liderka lub lider, warto, dzięki tej książce poukładać sobie pewne rzeczy w głowie. Książka ma bardzo dobrą strukturę i celne wskazówki. Można naprawdę dużo z niej skorzystać.
Jedyna rzecz, która mi w niej przeszkadzała, to jednak mocno wyczuwalny anglosaski kontekst. Zresztą luka badawcza mojego doktoratu, właśnie tego dotyczy. Zarówno w literaturze naukowej, jak i biznesowej wszelkie pozycje książkowe, ale też programy leadershipowe są osadzone mocno w rzeczywistości brytyjskiej i amerykańskiej. Sama uczestnicząc w takich programach na Harvardzie, Stanfordzie i Fordham miałam poczucie mocnego “przechylenia” w tym kierunku. A jednak kancelarie i w ogóle sektor prawniczy wygląda nieco inaczej w kontynentalnej Europie, a już szczególnie w Polsce. Jednym słowem, jeśli chcesz zacząć kształcić się w temacie przywództwa w kancelariach prawnych, to warto zacząć od tej książki, a jeśli chcesz iść głębiej, w bardziej zaawansowane tematy, to zapraszam Cię na moje mastermindy.
Na koniec zostawiłam przypominajkę. Jeśli jeszcze nie obejrzałeś/aś wywiadu, który przeprowadził ze mną red. Tomasz Pietryga z Dziennik Gazeta Prawna , to możesz go obejrzeć tu:
Trzymaj się ciepło i korzystaj ze słonecznych dni ☀️
Kamila
