Prawnicy nie rosną na drzewach
Prawniczko (i Prawniku też)
Kilka tygodni temu rozmawiałam z partnerem zarządzającym dużej kancelarii, który powiedział mi coś, co z jednej strony dało mi do myślenia, ale z drugiej wcale mnie nie zaskoczyło.
„Kamila, dałem im podwyżki. Wszystkim. I nadal odchodzą.”
Powiedział to z autentycznym zdziwieniem, jakby podwyżka była jedyną odpowiedzią na każde pytanie o ludzi w kancelarii.
Ale zanim zdążyłam odpowiedzieć, dodał jeszcze jedno zdanie: „I w ogóle nie możemy znaleźć nikogo nowego. Naprawdę dobrego prawnika. Rozmawiamy z kandydatami i kandydatkami i mamy wrażenie, że rynek się skurczył.”
I wtedy pomyślałam sobie: oto dwa oblicza tego samego problemu.
Prawnicy nie rosną na drzewach. Ani w sensie dosłownym, bo kompetentny, zmotywowany prawnik to dziś towar deficytowy na rynku pracy. Ani w sensie przenośnym, bo nie można nimi zarządzać jak fabryką i liczyć, że samo wynagrodzenie wystarczy, żeby zostali i dawali z siebie wszystko.
Mam na to dowody. Naukowe.
Co naprawdę sprawia, że prawnicy są szczęśliwi i zostają
W 2015 roku Lawrence Krieger z Florida State University i Kennon Sheldon z University of Missouri opublikowali badanie, które do dziś jest chyba jedynym tego rodzaju na taką skalę. Przebadali ponad 6 000 praktykujących prawników z czterech stanów USA, mierząc ich zadowolenie z życia, nastrój, poziom depresji i dziesiątki czynników mogących na nie wpływać. Od wynagrodzenia, przez wyniki w nauce, przez wielkość kancelarii, aż po to, ile urlopu się biorą.*
I wyniki były zaskakujące. Właściwie, zaskakujące to za mało słowo.
Czynniki, które w zasadzie nie mają znaczenia
Prawnicze środowisko jest zorganizowane wokół jednej osi: studia na odpowiednim uniwersytecie, prestiż kancelarii, wynagrodzenie, stanowisko. To te rzeczy definiują „sukces”. Studenci prawa tracą na nie lata nerwów, a kancelarie budują wokół nich całe systemy motywacyjne i rekrutacyjne.
W USA dochodzi do tego jeszcze jeden element: przynależność do redakcji uczelnianego pisma prawniczego, tzw. law review. To trochę jak bycie w czołówce rocznika i jednocześnie w elitarnym kole naukowym w jednym. Dla amerykańskiego prawnika to jeden z najważniejszych sygnałów prestiżu na wejście do kariery, coś w rodzaju połączenia naszych studiów magisterskich z wyróżnieniem i publikacją naukową. Kancelarie walczą o takich kandydatów.
Tyle że w badaniu Kriegera i Sheldona korelacja tego wyróżnienia z dobrostanem okazała się wynosić dokładnie 0,00. Zero.
Zanim pójdziemy dalej, małe wyjaśnienie, bo liczby będą się tu pojawiać częściej. Korelacja to miara tego, jak silnie dwa zjawiska idą ze sobą w parze. Skala wynosi od 0 do 1,0. Im bliżej 1,0, tym silniejszy związek, czyli im wyższy wynik, tym czynnik ma większe znaczenie dla dobrostanu. Korelacja 0,00 oznacza, że dwa zjawiska nie mają ze sobą nic wspólnego. Korelacja 0,66 oznacza bardzo silny związek.
Tymczasem wracając do czynników – podobnie wyglądały pozostałe „markery sukcesu”:
Pozycja partnera w kancelarii: badani, którzy zostali partnerami, zarabiali o 62% więcej niż starsi asystenci. Poziom dobrostanu obu grup był identyczny. Bez żadnej statystycznie istotnej różnicy. Zaskoczony? Zaskoczona? Tak, też tam byłam…
Wynagrodzenie miało korelację z dobrostanem na poziomie zaledwie 0,19, a więc bardzo słabą. Dlaczego piszę o tym w kontekście Polski? W USA prawo studiuje się po licencjacie, trwa to kolejne trzy lata i kosztuje często ponad 100 000 dolarów i jest to bardzo często finansowane z kredytu studenckiego. Wielu prawników zaczyna karierę z ogromnym długiem, który trzeba spłacać dekadami. Wysokie wynagrodzenie jest tam więc często po prostu warunkiem przeżycia, nie luksusem. W Polsce tego mechanizmu nie ma, bo studia prawnicze są bezpłatne lub niemal bezpłatne. A mimo to presja na wysokie zarobki jako główny cel i miernik udanej kariery prawniczej jest w Polsce równie silna. Mamy ten sam wyścig, bez finansowego uzasadnienia, które miałby Amerykanin. I tak samo jak tam, wynagrodzenie na tym wyścigu przestaje napędzać szczęście po przekroczeniu pewnego progu.
Innymi słowy: wynagrodzenie ma pewne znaczenie, szczególnie gdy jest za niskie. Ale nie kupuje zaangażowania. A skoro nie napędza zaangażowania, to też nie zatrzymuje ludzi.
I tu wróćmy do partnera z początku. Dawać podwyżki i tracić ludzi to nie jest paradoks. To jest logiczna konsekwencja zarządzania tylko jedną dźwignią, kiedy potrzeba ich kilku.
To, co naprawdę ma ogromne znaczenie
Badacze zmierzyli kilkanaście czynników psychologicznych i te pokazały korelacje, jakich chyba sami się nie spodziewali.
Poczucie autonomii, czyli pracy w sposób autentyczny dla siebie: korelacja z dobrostanem = 0,66.
Poczucie więzi z innymi ludźmi w pracy: 0,65.
Poczucie kompetencji, czyli przekonania, że naprawdę robię to dobrze: 0,63.
Wewnętrzna motywacja do pracy (robię to, bo mnie to angażuje i ma dla mnie sens, nie dlatego, że ktoś mi każe albo płaci): 0,55.
Wsparcie ze strony przełożonego, konkretnie poczucie, że szef słucha, tłumaczy decyzje i daje wybór zamiast kontrolować: 0,44.
Wszystkie te liczby są wielokrotnie wyższe niż korelacja dla wynagrodzenia. Żaden z tych czynników nie jest ograniczonym zasobem. Nikt nie walczy o poczucie sensu jak o miejsce parkingowe. I żaden nie kosztuje tyle, co podwyżka. A jednocześnie każdy z nich działa jak magnes, zarówno na etapie rekrutacji, jak i retencji. Ludzie zostają tam, gdzie czują sens. Odchodzą z miejsc, gdzie go nie ma, nawet jeśli zarabiają dobrze.
Prawnicy z trzeciego sektora i sektora publicznego vs. partnerzy w wielkich kancelariach
Jednym z najbardziej uderzających wyników w całym badaniu było porównanie dwóch grup. Pierwsza: partnerzy i seniorzy w dużych kancelariach, najwyższe wynagrodzenia, najlepsze wyniki ze studiów. Druga: prawnicy pracujący w instytucjach publicznych i organizacjach pozarządowych, prokuraturze, urzędach, fundacjach, stowarzyszeniach, czyli w tym, co nazywamy trzecim sektorem i sektorem publicznym. Najniższe zarobki ze wszystkich.
I co? Prawnicy z sektora publicznego i NGO mieli wyższy poziom dobrostanu. Lepszy nastrój na co dzień. Więcej poczucia sensu. Wyższe zaspokojenie potrzeby kompetencji, czyli paradoksalnie czuli się lepszymi prawnikami, mimo że zarabiali mniej i pracowali w trudniejszych warunkach.
Dlaczego? Bo mieli wewnętrzną motywację. Robili tę pracę, bo chcieli, bo miała dla nich sens. Nie dlatego, że ktoś im narzucał rozliczanie każdej godziny.
To nie jest argument za tym, żeby płacić mniej. To jest argument za tym, żeby nie zakładać, że płacąc więcej, automatycznie kupujesz zaangażowanie.
Model godzinowy: wynagrodzenie rośnie, szczęście spada
Ten jeden wniosek zasługuje na osobny akapit.
W kancelariach obsługujących biznes dominuje model, w którym prawnik ewidencjonuje każdą godzinę swojej pracy i wystawia za nią fakturę klientowi. Kancelaria zarabia tym więcej, im więcej godzin przepracuje i zafakturuje każdy prawnik. W Polsce ten model jest powszechny w kancelariach korporacyjnych, choć mniej sformalizowany niż w USA, gdzie roczne limity takich godzin bywają nienegocjowalnym wymogiem i są ściśle monitorowane.
W badaniu prawnicy rozliczani w tym modelu mieli wyższe zarobki, ale niższe poczucie autonomii, niższe poczucie więzi z innymi i niższą wewnętrzną motywację do pracy. Efekt netto: niższy poziom dobrostanu, mimo wyższych pieniędzy.
Jak sami autorzy piszą: im więcej ewidencjonowanych godzin, tym wyższe zarobki i niższe szczęście.
Czy to argument przeciwko rozliczaniu godzin? Niekoniecznie. Ale to bardzo wyraźny sygnał, że system wynagrodzeń zbudowany wyłącznie wokół liczby przepracowanych i zafakturowanych godzin może aktywnie obniżać zaangażowanie i satysfakcję prawnika. Niezależnie od tego, ile mu płacimy. A mało zaangażowany prawnik to prawnik, który prędzej czy później zaczyna rozglądać się za innym miejscem, albo po prostu przychodzi do pracy ciałem, nie głową.
Warto się zatrzymać z tym pytaniem: jak wygląda Twoja kancelaria pod tym kątem?
Urlop i ruch fizyczny wygrywają z rangą partnera
To jest ten moment newslettera, w którym kilkoro z Was pewnie unosi brew
Regularne branie urlopów miało korelację z dobrostanem na poziomie 0,23. Regularne ćwiczenia fizyczne: 0,17. Dla porównania, wynagrodzenie: 0,19. Ranga partnera: 0,00.
Czy Ty też widzisz, co tu się właśnie wydarzyło?! 🤨
Prościej: bieganie, czy inna aktywność fizyczna i/lub urlop robiły dla dobrostanu prawników tyle samo lub więcej niż awans i wyższa pensja. Nie dlatego, że badacze byli naiwni. Dlatego, że psychologia od dekad to potwierdza: ciało i regeneracja są fundamentem, na którym stoi wszystko inne. Jeśli tego fundamentu brakuje, żaden tytuł tego nie zastąpi.
Co to oznacza dla zarządzania kancelarią?
Jeśli zarządzasz zespołem, to badanie powinno Cię zatrzymać przy kilku pytaniach.
✓ Czy Twoi prawnicy mają poczucie autonomii, że mogą pracować po swojemu, że rozumieją powody decyzji, że mają realny wpływ na to, jak i nad czym pracują?
✓ Czy czują się kompetentni, tzn. czy dajesz im zadania, które ich rozwijają i pozwalają rosnąć, a nie tylko są zalewani bezrefleksyjną rutyną bez przestrzeni na myślenie?
✓ Czy masz z nimi relacje oparte na czymś więcej niż delegowanie i rozliczanie?
✓ I czy Ty sam/sama masz to wszystko w swojej pracy?
Bo badacze jasno piszą: jedyną grupą, która miała i wysokie wynagrodzenie, i wysoki dobrostan, byli sędziowie. Właśnie dlatego, że łączyli wysoką autonomię, poczucie sensu i silną pozycję zawodową. Reszta musiała wybierać.
Czy tak musi być? Nie zawsze. Ale wymaga to świadomego planowania i projektowania, zarówno na poziomie kancelarii jako całości, jak i własnej ścieżki kariery. I świadomości, że dobry prawnik, prawnik, który naprawdę chce i potrafi, nie trafi do Ciebie przez przypadek. Trzeba stworzyć miejsce, do którego będzie chciał przyjść i, co ważniejsze, zostać.
Jak żyć, więc?
Mam dla Ciebie trzy propozycje:
🎓 Warsztaty Fresh from Harvard – Ludzie i pieniądze w kancelari
Jeśli zarządzasz kancelarią i zastanawiasz się, jak budować strategię, która nie kończy się wypaleniem całego zespołu, to właśnie o tym rozmawiamy na tych warsztatach.
Jak projektować wynagrodzenia, jak rozmawiać o wartości pracy, jak budować środowisko, w którym ludzie są zmotywowani i naprawdę chcą być w tej kancelarii. Nie tylko dlatego, że im płacisz.
📚 Kancelaria, która zarabia
Pieniądze mają znaczenie, to jasne. Ale zarabianie w kancelarii to nie tylko liczba zafakturowanych godzin. W ebooku pięcioro prawniczek i prawników opowiada, jak budowali kancelarie rentowne i jednocześnie dające im poczucie sensu. Dobre połączenie obu stron równania.
🧘🏻♀️ Joga dla prawniczek
Badanie mówi wprost: ruch fizyczny koreluje z dobrostanem równie silnie jak wzrost wynagrodzenia. Jeśli szukasz przestrzeni, gdzie możesz odpocząć i spędzić czas w gronie życzliwych prawniczek, które Cię doskonale rozumieją , mam dla Ciebie coś konkretnego.
Pozdrawiam Cię ciepło,
Kamila
PS Badanie Kriegera i Sheldona pochodzi z 2015 roku. Przez te dziesięć lat branża prawnicza zmieniła się mocno. Ciśnienie na liczbę zafakturowanych godzin wzrosło, AI zmienia zakres pracy, a oczekiwania młodszych pokoleń są zupełnie inne niż pokolenia partnerów założycieli. Wszystko to sprawia, że wnioski z tego badania są moim zdaniem jeszcze bardziej aktualne niż w 2015. Pytanie brzmi: kto w Polsce bierze je poważnie?
PS2 Jeśli jesteś partnerem zarządzającym i przeczytałeś/aś ten newsletter do końca, to mam do Ciebie jedno pytanie. Kiedy ostatnio zapytałeś/aś kogoś z zespołu, co sprawia, że przychodzi do pracy z chęcią, a co sprawia, że wychodzi z niej wyczerpany?
Nie w ramach oceny rocznej. Tak po prostu.
* Źródło: Krieger, L.S. i Sheldon, K.M., What Makes Lawyers Happy? A Data-Driven Prescription to Redefine Professional Success, 83 George Washington Law Review 554 (2015).
